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ZIMBO: Kernprozesse brauchen Insourcing

Von Claus Micha­el Satt­ler, Zim­bo, Bochum

Out­sour­cing und sei­ne posi­ti­ven Syn­er­gie­ef­fek­te zu nut­zen, kann sinn­voll sein. Es stellt sich jedoch die Fra­ge, für wel­che (Teil-)Projekte man sol­che Dienst­leis­tun­gen nut­zen möch­te und vor allem, wel­chen – mög­li­cher­wei­se ris­kan­ten – Ein­fluss die­ser Ein­satz auf eige­ne Kern­ge­schäfts­pro­zes­se hat.

Out­sour­cing von Hard­ware, Soft­ware oder Dienst­leis­tun­gen ist nicht immer so preis­wert wie es die ver­schie­de­nen Anbie­ter glaub­haft machen wol­len. Selbst­ver­ständ­lich haben Out­sour­cing-Part­ner ihre Daseins­be­rech­ti­gung und rea­li­sie­ren auch die von ihnen erwar­te­ten Syn­er­gie­ef­fek­te. Out­sour­cing eig­net sich sehr gut für Stan­dard­lö­sun­gen, solan­ge die Kern­ge­schäfts­pro­zes­se eines Unter­neh­mens durch das Ange­bot des Dienst­leis­ters nicht nega­tiv beein­flusst wer­den. Im Rah­men sei­ner Kern­ge­schäfts­pro­zes­se von der Ver­füg­bar­keit, dem Ser­vice und der fach­li­chen Kom­pe­tenz eines Part­ners abzu­hän­gen, kann für ein Unter­neh­men unter wid­ri­gen Umstän­den jedoch exis­tenz­be­dro­hend sein.

Als Out­sour­cing gilt dabei jeg­li­che Form der Dienst­leis­tung, die nicht dem eige­nen Unter­neh­men oder der Unter­neh­mens­grup­pe ange­hö­ri­ge Dienst­leis­ter im Auf­trag durch­füh­ren – egal ob im eige­nen Hau­se oder an einem ande­ren Ort. Out­sour­cing ist also sowohl das Betrei­ben eines Betriebs­sys­tems und einer Appli­ka­ti­on in einem nicht zu mei­nem Unter­neh­men gehö­ren­den Rechen­zen­trum (Hard­ware-Hos­ting) als auch das Anpas­sen von Stan­dard­ap­pli­ka­tio­nen. Das Out­sour­cing von Teil­pro­jek­ten wird neu­er­dings bis­wei­len Tasksour­cing genannt.

Unter Insour­cing ver­ste­he ich hin­ge­gen das Kün­di­gen von Out­sour­cing-Ver­trä­gen und das gleich­zei­ti­ge Zurück­ho­len oder Neu­auf­bau­en von Leis­tun­gen, Wis­sen und Fähig­kei­ten rund um die vor­mals aus­ge­glie­der­ten Sys­te­me bezie­hungs­wei­se Dienst­leis­tun­gen. Wo noch kei­ne exter­ne Ver­ga­be statt­ge­fun­den hat, kann Insour­cing natür­lich auch für das Im-Hau­se-Hal­ten von Hard­ware, Know-how und Ser­vices ste­hen.

Gewusst wie …

Das Pro­blem von Out­sour­cing ist, dass selbst schwarz auf weiß fest­ge­hal­te­ne Ser­vice-Level-Agree­ments (SLAs) vom Out­sour­cing-Dienst­leis­ter häu­fig anders gele­sen wer­den, als der Auf­trag­ge­ber sie gemeint hat. Des­sen Erwar­tun­gen sind bei kom­ple­xen Out­sour­cing-Pro­jek­ten meist höher als beschrie­ben. Hier­durch ent­ste­hen Erwar­tungs­dif­fe­ren­zen, die zu Kos­ten­er­hö­hun­gen durch Nach­ver­hand­lun­gen auf bei­den Sei­ten füh­ren.

Für ein Pro­duk­ti­ons­un­ter­neh­men von Maschi­nen­tei­len ist das Out­sour­cing von Rei­ni­gungs­ar­bei­ten sicher­lich kein Ein­griff in die Kern­pro­zes­se des Unter­neh­mens. Für ein Ver­triebs­un­ter­neh­men kann sich jedoch das Out­sour­cing von Ver­triebs­auf­ga­ben an freie Han­dels­ver­tre­ter sehr schnell zu einer exis­tenz­be­dro­hen­den Situa­ti­on aus­wach­sen: näm­lich dann, wenn Ver­tre­ter den Ver­trag kün­di­gen und – mehr oder weni­ger offen­kun­dig – mit Kun­den­adres­sen zu einem Mit­be­wer­ber abwan­dern.

Als Befür­wor­ter von Insour­cing ist es mein Bestre­ben, die Kern­ge­schäfts­pro­zes­se des Unter­neh­mens so mit Kom­pe­tenz aus­zu­stat­ten, dass man jeder­zeit durch Anpas­sung der Pro­zes­se fle­xi­bel auf Markt­ent­wick­lun­gen und ‑bewe­gun­gen reagie­ren kann. Die Logis­tik ist ein bedeu­ten­der Kern­pro­zess im Hau­se RZ-Zim­mer­mann (bes­ser bekannt als Zim­bo). Anhand die­ses Bei­spie­les möch­te ich dar­stel­len, war­um Insour­cing die rich­ti­ge Stra­te­gie für unser Unter­neh­men ist.

Da es sich bei unse­ren Waren um Fri­sche­pro­duk­te han­delt, set­zen wir eine selbst­ent­wi­ckel­te Waren­wirt­schaft, Lager­ver­wal­tung und Trans­port­lo­gis­tik­lö­sung basie­rend auf AS/400-Sys­te­men ein. Als Finanz- und Con­trol­ling­ap­pli­ka­ti­on wird DCW genutzt. In die­sem Fall spie­gelt die Infor­ma­ti­ons­tech­nik gut 80 % der Geschäfts­pro­zes­se des Gesamt­un­ter­neh­mens wider.

Im letz­ten Jahr hat sich die Fra­ge gestellt, ob der Logis­tik­teil unse­rer Appli­ka­tio­nen neu ent­wi­ckelt oder ob eine Stan­dard­lö­sung am Markt gekauft wer­den soll, die man durch Cus­to­mi­zing an unse­re Geschäfts­pro­zes­se ange­passt hät­te.

Eine Stan­dard­lö­sung hat den gro­ßen Vor­teil, dass vie­le Pro­zess­schrit­te bereits in der ein­ge­kauf­ten Appli­ka­ti­on ent­hal­ten sind und somit eine Ein­füh­rung rela­tiv schnell erfol­gen könn­te. Hier­zu wäre es not­wen­dig gewe­sen, unse­re Ent­wick­ler­mann­schaft auf die Pro­gram­mier­spra­che die­ser Stan­dard­ap­pli­ka­ti­on zu schu­len. Das Know-how die­ses Teams liegt jedoch bei einer völ­lig ande­ren Pro­gram­mier­spra­che. Somit hät­te neben der Schu­lung gleich­zei­tig ein erheb­li­cher Wis­sens­trans­fer von außen erfol­gen müs­sen. Daher hät­te man Ent­schei­dungs­kom­pe­ten­zen über den Inhalt der Schu­lun­gen an einen Dienst­leis­ter über­ge­ben müs­sen.

In der Theo­rie funk­tio­niert das selbst­ver­ständ­lich immer. In vie­len Pro­jek­ten muss­ten wir jedoch ler­nen, dass auf­grund des Zeit­drucks schluss­end­lich der Dienst­leis­ter Ent­wick­ler­auf­ga­ben in erheb­li­chem Umfang über­nom­men hät­te. Das Pro­jekt wäre sicher­lich gut abge­schlos­sen und an den Sys­tem­be­trieb funk­tio­nie­rend über­ge­ben wor­den. Der gro­ße Nach­teil liegt jedoch dar­in, dass das Wis­sen um die Geschäfts­pro­zes­se, die Pro­gram­mie­rung der Sys­te­me und die Para­me­trie­rung bei den Mit­ar­bei­tern des Out­sour­cing-Part­ners gele­gen hät­te. Auf das Beschäf­ti­gungs­ver­hält­nis die­ser Wis­sens­trä­ger hät­te unse­rer Unter­neh­men de jure und de fac­to kei­nen Ein­fluss gehabt.

Der Weg­gang eines Mit­ar­bei­ters beim Dienst­leis­ter bedeu­tet in einem sol­chen Fall gleich­zei­tig den Weg­gang von Pro­jekt-Know-how. In die­sem Moment beginnt eine unauf­hör­li­che Kos­ten­schrau­be für den Auf­trag­ge­ber: Neue Mit­ar­bei­ter beim Out­sour­cing-Part­ner müs­sen ein­ge­ar­bei­tet wer­den. Auf Auf­trag­ge­ber­sei­te ist es not­wen­dig, die Pro­jekt­lei­tung bei der Ein­ar­bei­tung der neu­en Mit­ar­bei­ter des Dienst­leis­ters zu invol­vie­ren. Dies bedeu­tet im Inter­es­se des Pro­jek­tes erneu­ten Auf­wand und wei­te­re Kos­ten. Gera­de­zu kata­stro­pha­le Aus­wir­kung hät­te eine Insol­venz des Dienst­leis­ters: Bei der der­zei­ti­gen Situa­ti­on am IT-Markt wären die Fol­gen unab­seh­bar.

Flexibilität ist Trumpf

Auf den zwei­ten Blick kann daher ein bedin­gungs­lo­ses Insour­cing Kos­ten mini­mie­ren, gera­de bei Pro­jek­ten, wel­che die Kern­ge­schäfts­pro­zes­se eines Unter­neh­mens betref­fen. Selbst­ver­ständ­lich kann es auch hier zur Abwan­de­rung von Per­so­nal kom­men. Den­noch hat aber bei Insour­cing das Unter­neh­men unmit­tel­ba­ren Zugriff auf Wis­sen und Funk­ti­on der Ange­stell­ten. Die Kon­trol­le über das Beschäf­ti­gungs­ver­hält­nis der Wis­sens­trä­ger ver­bleibt dort, wo ihr Weg­gang schmerz­li­che Fol­gen hät­te.

Über­dies ist die Anpas­sung und Para­me­trie­rung vor­han­de­ner Soft­ware an geän­der­te Markt­be­dürf­nis­se schnel­ler mög­lich als bei einem Out­sour­cing-Modell. Die Prio­ri­tä­ten­ver­schie­bung in Pro­jek­ten funk­tio­niert in direk­ten Anstel­lungs­ver­hält­nis­sen schlicht und ergrei­fend ein­fa­cher. Bei einem out­ge­sourc­ten Pro­jekt müss­te man erst ein­mal fest­stel­len, ob die Wis­sens­trä­ger für einen kurz­fris­ti­gen Ein­satz im Pro­jekt ver­füg­bar wären oder nicht. Just an die­ser Stel­le kann Out­sour­cing durch Zeit­ver­zug zum markt­ent­schei­den­den Nach­teil wer­den.

War bis­her immer von IT-Kern­pro­zes­sen die Rede, so soll auch der Anwen­der nicht ver­ges­sen wer­den. Die Schnitt­stel­le zwi­schen Sys­te­men und Anwen­dern (User-Hel­pdesk) kann man nach der Über­zeu­gung eines Insour­cers nicht sinn­voll als Dienst­leis­tung nach außen geben. Unter­stützt die IT die Kern­ge­schäfts­pro­zes­se, so unter­stützt das Hel­pdesk den Ein­satz der IT für die sel­bi­gen. Das User-Hel­pdesk muss daher bei­de Sei­ten ken­nen: sowohl die Anfor­de­run­gen der Geschäfts­pro­zes­se, als auch die Bedürf­nis­se der Anwen­der.

Auch Insour­cing hat sei­ne Tücken. So muss man stän­dig die Gefahr des per­so­nel­len IT-Was­ser­kop­fes im Auge behal­ten. Die Stra­te­gie bei Zim­bo: Die Kom­pe­tenz­trä­ger der Kern­ge­schäfts­pro­zes­se wer­den auf­ge­baut und im Unter­neh­men gehal­ten. Zeit­li­cher Mehr­be­darf bei so genann­ten “India­ner­auf­ga­ben” wird auch hier durch befris­tet ange­heu­er­te Mit­ar­bei­ter abge­deckt. Bera­ter haben die Auf­ga­be, ihre Kom­pe­tenz im Rah­men von Coa­ching auf unse­re Mit­ar­bei­ter zu über­tra­gen.

Schluss­end­lich bleibt neben der Kom­pe­tenz­trans­pa­renz die Fra­ge nach den Kos­ten. Ein strin­gen­tes Kos­ten­ma­nage­ment auf IT-Manage­ment­sei­te und ein ergeb­nis­ori­en­tier­tes Kos­ten­be­wusst­sein der Fach­ab­tei­lun­gen und ihrer Mit­ar­bei­ter kann von der Unter­neh­mens­grup­pe bis zu den Fach­ab­tei­lun­gen eine voll­stän­di­ge Trans­pa­renz der Inves­ti­ti­ons- und Lebens­zy­klus-Kos­ten garan­tie­ren. Zur Absi­che­rung sei­ner Geschäfts­pro­zes­se hat sich Zim­bo – bezo­gen auf die Kern­ge­schäfts­pro­zes­se – für das Insour­cing ent­schie­den.

Claus Micha­el Satt­ler ist Chief Infor­ma­ti­on Offi­cer (CIO) der Zim­mer­mann-ZIM­BO-Grup­pe.

Quel­le: Secu­Me­dia-Ver­lags-GmbH, D‑55205 Ingel­heim, KES 2002/2, Sei­te 50

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